認知飛輪
所謂的「認知飛輪」指的就是大腦「從獲取資訊到採取行動」的過程，主要是由4個環節構成，分別是感知、認知、決策以及行動。我們可以把一個完整的「認知飛輪」理解為一場400公尺的接力賽跑：「感知」跑完了把接力棒交給「認知」, 「認知」跑完了交給「決策」，並由「行動」完成最後一棒。這四個腦袋裡的小人，分別各有各的職責與專長。「感知」扮演的是情報員角色，負責觀察及搜集資訊。「認知」扮演的分析師角色，負責處理這些資訊，該有怎樣的應對方式。「決策」扮演的是獨裁者的角色，決定最後的行動方案。「行動」則是執行者，負責將決策落地執行。
事實上，我們的認知經常在這些「交棒」時刻出現問題，常常出現掉棒的狀況，這是什麼原因呢？《決策的力量》一書提到，人的專注力本身就是非常有限的。大腦每秒鐘能夠接收1000萬位元的資訊量，但其中只有50位元會被大腦有意識的處理。其次，資訊爆炸讓人的持續專注力下降。美國國家生物技術資訊中心的數據，消費者平均注意力時間正在變短，二○○○年為十二秒，二○一五年時只有八．二五秒。在世界變得越來越複雜，而人的大腦卻越來越常處於「記憶體」運算能力不足的狀態下時，該如何建立內部控制點、主動掌控呢？飛行員向我們提供了一種思路：他們大多數時候依靠自動駕駛系統飛行，而只會在起飛、降落等關鍵的時間節點介入。也就是說，他們不會事無巨細地關注每一個細節，只在關鍵節點喚醒主動模式，思考還能改進的地方。
科學家保羅·卡拉漢的研究指出：人們做不出聰明行為，並不是他們缺乏動機或能力有限，而是他們缺乏對思考時機的敏感性。我想大家可能過這樣的經驗，台北捷運月台的兩邊分別是往兩個完全不同的方向，如果你有稍微想一下你要去的地點，基本上不會走錯。但如果你邊滑手機，邊走，這個時候你的腦袋會把你自動導航到平常上下班的路線，而不是你真正該去的地方。那應如何提升思考的敏感性，在認知的「交棒時刻」，開啓主動模式呢？
你需要在大腦裡設立一個認知飛輪接力賽的總教練，指揮感知、認知、決策、行動這4個角色。總教練的存在就是在我們身後吹哨子，督促我們完成每個角色的任務，不跳過、不逃避每個「交棒時刻」，主動思考。充分利用上一個認知飛輪的經歷和反饋，從錯誤中吸取教訓，用相關經驗提升能力。
灰度認知
股癌之前的新書《灰階思考》，書中就有提到，灰階存在無限可能的色調。當對隨機性有所認知之後，就會對世界有不一樣的認識，從1 與0的非黑即白，變成百分比的細微思考。喻穎正提出灰度認知，同樣認為灰色處於白色和黑色之間，當我們想要準確描述它時，需要給它加上一個百分比。灰度認知說的便是在評估選項的階段，先不要急於做非黑即白的判斷，保持一定的灰度，這個灰度最好有一個數值。相反的，最後在形成最終決策時必須有一個黑白分明的選擇，不能模稜兩可。然而，在現實中，我們恰好容易把這兩個順序顛倒，在認知環節非黑即白，在決策環節猶豫不決。灰度這個概念，有雙重意思：一是別非黑即白；二是灰度是有數值的，也就是計算機率。機率的價值在於，我們可以把觀點轉化為更精確的數字。有些人會懷疑：「本來就是不確定的事情，你非要計算機率是多少，那不是瞎猜嗎？」其實，哪怕是瞎猜的一個數字，也好過一大堆「我覺得」和「有可能」。本質上，機率可以幫助我們在複雜的不確定世界裡，發現未知事件當中的因果關係。
《人生算法》提到一個有趣的案例，它能夠讓我們看清楚在認知和決策的過程中出現的問題。1990年代中期，加拿大因邁特礦業公司旗下的一個位於美國的銅礦場經營困難，總公司想關掉它，但面臨來自多方的阻力。首先是工人就業的問題，這個有超過1000名礦工的銅礦幾乎是當地唯一就業機會，關閉後會對當地經濟造成巨大的負面影響。其次，關閉銅礦意味著當地管理團隊承認決策失誤，為保全名聲，他們也不願意那樣做。除了關閉銅礦，這家礦業公司其實還有另外兩個選擇：一是不在本地煉銅，而把礦石運到加拿大，用新式熔爐提煉；二是繼續向北挖礦，因為這個銅礦的北部可能還有很多礦藏。公司高管傾向於關閉銅礦，礦區經理則認為應該繼續經營，各方吵得不可開交。關閉銅礦面臨的阻力，就好像我們在現實生活中遭遇的諸多難題：各種因素交織在一起，擺在眼前的選擇各有利弊，很難一下子釐清。這時，一個名叫馬丁的小伙子突然提出一個問題：「每個方案成功所需的條件是什麼？」
這個小伙子是礦業公司請來的，來自一家專業咨詢公司，他敏銳地發現大家在討論選項的時候都犯了一個錯誤，每個人都急於證明自己的選項是最好的，並試圖說服對方。事實上，討論就是一個對事物形成認知的過程，灰度認知需要人們全面評估各種選項的可能性。
提出這個問題的人名叫羅傑·馬丁，後來他成為多倫多大學羅特曼管理學院院長。事實上，一旦開始這樣思考問題，我們看待問題的方式就會發生轉變，因為它把我們從一場非黑即白的對錯之爭中拉回到對事實本身的判定上。換句話說，在認知階段無須非黑即白，不要把討論方案變成堅守立場的攻防戰。當礦業公司的人員從「黑白認知」轉為「灰度認知」時，局面隨即發生轉變，三個方案的可行性變得一目瞭然：把礦石從海上運往加拿大這個選項聽起來不錯，但一算帳就會發現成本超乎預期，所以只能放棄；擴大礦區的選項也很有吸引力，但從技術的角度來看，新舊礦脈之間有一個巨大的岩壁，打穿岩壁的成本過高，所以也不可行；到最後大家發現，儘管「關閉礦場」的決定很艱難，但它是唯一可行的選項。
經過「灰度認知」這個過程，連反對者也不得不接受這個決策。它的秘密在於，不把時間和資源浪費在非黑即白的爭吵上，而是對每個選項進行灰度數值的確認。比如，馬丁的確認辦法是衡量每個方案成功所需的條件，你在完成評比後就能很清楚地知道該如何決策，而不是沒摸清楚狀況就隨便做出判斷。相同的，當我們的情報員發現一個投資機會，或是一個我們認為無法理解的資訊時，譬如說，你第一次在媒體上看到貨櫃在缺櫃時。我們可能立刻會形成一個觀點。不管多麼自信，都要意識到，這個觀點不可能是百分之百正確的。既然如此，我們就需要冷靜地思考一下，這個觀點成立的可能性究竟有多大。如果這個關乎可能性的數值介於0和100%之間，那它就是一種有灰度的認知。灰度認知的底層是機率思維。事實上，即使估算不夠精確，這個過程已經算是真正思考過事物的因果聯繫，從而對不確定的事件做出判斷和決策。
黑白決策
有了機率思維後的灰度認知，接下來就該下決策了。假如人生是一個超級電腦遊戲，那麼這個遊戲似乎有一個重要的規則設置，也就是你必須在某個時間只能出現在某個地點。比如你想結婚，現在有兩個不錯的對象，兩者各有優缺點，但你最終只能選擇一個。另一個規則是這個遊戲只能玩一次。決策者就像在戰場上打仗，指令必須清晰，不能含糊。在投資的決策上，也就是做出「買」或是「不買」的決策。
因此在認知交棒給決策之後，決策就應該明確而堅定，不存在灰色空間了。換句話說，灰度認知就是開放地考慮各個維度的選項，並賦予它們相應的權重。至於黑白決策，就是根據計算結果給出清晰果斷的選擇。總結來看，《人生算法》將認知飛輪的四個階段統整為：「好奇感知、灰度認知、黑白決策、瘋子行動」。我們唯一該做的，就是有意識地確認，認知飛輪的四個角色不會在過程中掉棒，不偷懶，不跳過某個階段，完整的走完四個階段，才能夠讓我們投資決策的準確度，進一步升級。
